5 rzeczy które niszczą każdą organizację. Wszyscy je widzą. Nikt nie mówi głośno.

Przez lata pracy jako project manager i analityk biznesowy byłam w środku dziesiątek organizacji. Różnych branż. Różnych rozmiarów. Różnych kultur.

I za każdym razem - niezależnie czy to był startup, korporacja, szpital czy firma produkcyjna - znajdowałam te same rzeczy. Problemy które wszyscy widzą, wszyscy rozumieją, wszyscy między sobą komentują - i o których nikt nie mówi głośno tam gdzie powinien.

Oto one.

1. Zebrania które zastępują decyzje

Znasz to. Spotkanie trwa godzinę. Uczestniczy w nim osiem osób. Na końcu pada zdanie: "to może jeszcze raz się spotkajmy i to omówimy." Nikt nie podjął decyzji. Nikt nie wziął odpowiedzialności. Za to wszyscy stracili godzinę której już nie odzyskają.

Spotkanie które nie kończy się decyzją, zadaniem lub jasnym "nie robimy tego i dlatego" - nie jest spotkaniem. Jest odkładaniem!

Problem nie leży w liczbie spotkań. Leży w tym że zebranie stało się sposobem na udawanie że coś się dzieje... Bez ryzyka że coś pójdzie nie tak. Bo jeśli decyzja jest wspólna, to odpowiedzialność jest niczyja.

Najdroższy zasób w każdej organizacji to czas ludzi i jest trwoniony na salach konferencyjnych częściej niż gdziekolwiek indziej.

2. Procesy które istnieją bo "zawsze tak było"

- Dlaczego to wysyłamy mailem a nie wpisujemy do systemu?

- No bo tak zawsze było.

- A po co w ogóle to wysyłamy?

- Nie wiem. Zapytaj Kasię.

- Kasia odeszła dwa lata temu.

Każda organizacja ma procesy które kiedyś miały sens. Ktoś je wymyślił w odpowiedzi na konkretny problem i rozwiązały go. Potem problem zniknął, system się zmienił, firma urosła, ale proces został. Bo nikt nie miał czasu go zakwestionować, albo nikt nie czuł że ma prawo.

Efekt? Ludzie wykonują czynności których sensu nie rozumieją, na rzecz celów których nie znają, dla odbiorców którzy być może już nie potrzebują tego co dostają.

To nie jest problem lenistwa. To problem braku kogoś kto regularnie pyta po co to robimy?

3. Informacja która nie dociera tam gdzie powinna

Projekt jest opóźniony. Wie o tym zespół, wie PM, wie bezpośredni przełożony. Zarząd dowie się za trzy tygodnie na spotkaniu kwartalnym i będzie zaskoczony.

Albo odwrotnie, Zarząd podjął ważną decyzję strategiczną. Wie o tym dział HR i finanse. Zespół który ma tę decyzję wdrożyć dowie się przypadkiem, przy kawie, od kogoś kto usłyszał od kogoś...

Przepływ informacji w organizacji to jej układ krwionośny. Kiedy działa źle - organizm choruje. Decyzje są podejmowane na podstawie niepełnych danych. Ludzie działają w sprzecznych kierunkach. Zaufanie się kruszy. :(

I tu jest paradoks. Nigdy nie było tylu narzędzi do komunikacji - maile, Slack, Teams, Jira, Confluence i co tam jeszcze w firmie macie. A informacja nadal nie dociera tam gdzie powinna. Bo narzędzie nie zastąpi kultury w której ludzie wiedzą co, kiedy i komu powiedzieć.

4. Projekty bez właściciela

- Kto odpowiada za ten projekt?

- No wszyscy jesteśmy odpowiedzialni.

Wszyscy odpowiedzialni to znaczy, że nikt nie jest odpowiedzialny.

Projekt który nie ma jednego właściciela, konkretnej osoby która odpowiada za wynik, podejmuje decyzje i mówi "to moje" - dryfuje. Każdy robi swój kawałek. Nikt nie patrzy na całość. Nikt nie zadaje trudnych pytań. Nikt nie powie stop gdy trzeba powiedzieć stop.

Widziałam projekty które miały komitet sterujący, sponsora, kierownika, koordynatora i jeszcze trzech "opiekunów" i mimo to nikt nie czuł że to jego projekt. Bo odpowiedzialność rozmyta na wielu osobach przestaje być odpowiedzialnością.

Właściciel projektu to nie tytuł. To ktoś kto wstaje rano i myśli - jak to idzie? Co blokuje? Co zrobię dziś żeby to ruszyć?

5. Kultura w której zgłaszanie problemów jest ryzykowne

To jest najtrudniejszy punkt i tym samym najważniejszy.

W zdrowej organizacji pracownik który widzi problem, mówi o nim. Wcześnie, zanim urośnie do rangi incydentu. Bez obawy że zostanie uznany za marudę, pesymistę albo donosiciela.

W niezdrowej - milczy, albo mówi szeptem, w korytarzu, tylko zaufanym osobom, a problem rośnie...

Powiem Wam coś z własnego doświadczenia.

Zdarzyło mi się w karierze że wskazanie ryzyka kosztowało mnie pracę.

Nie dlatego że byłam nieprzygotowana. Nie dlatego że powiedziałam coś w niewłaściwy sposób. Pracowałam nad kartą projektu razem z całym zespołem, to była wspólna, rzetelna robota. Ale to ja omawiałam projekt przed zarządem. To ja odpowiadałam za projekt. I to ja, po tym jak ryzyka zostały podniesione, pożegnałam się z firmą.

Przez dłuższą chwilę zastanawiałam się czy powinnam była milczeć.

Doszłam do wniosku że nie i że to nie był mój problem - to był problem organizacji.

Bo jeśli firma karze za rzetelne wskazywanie ryzyk, to nie jest środowisko w którym projekty mogą się udawać. To środowisko w którym ludzie uczą się mówić to co chce usłyszeć zarząd. A to jest najkrótsza droga do katastrofy, tylko odroczonej w czasie.

Jeśli jesteś w organizacji gdzie podniesienie ryzyka jest ryzykowne samo w sobie - to czerwona flaga. Nie żółta, nie powód do zastanowienia. Czerwona. Bo to znaczy że firma nie zarządza ryzykami - ona je ignoruje, aż któregoś dnia nie będzie już czego ignorować.

Skąd wiesz w jakiej jesteś? Jedno pytanie, kiedy ostatnio ktoś w Twojej organizacji powiedział publicznie "to nie działa" i spotkało go coś dobrego?

Jeśli musisz się zastanowić - masz odpowiedź.

Kultura psychologicznego bezpieczeństwa to nie korporacyjny buzzword. To warunek który decyduje o tym czy organizacja uczy się na błędach czy je ukrywa. Czy problemy są rozwiązywane czy zamiatane pod dywan. Czy ludzie angażują się czy tylko odbębniają swoje.

I tej kultury nie zbuduje się plakatem na ścianie ani szkoleniem z feedbacku. Buduje się każdą reakcją lidera na trudną wiadomość!

Nie piszę tego żeby narzekać na organizacje. Piszę dlatego że te pięć rzeczy jest uleczalnych, pod warunkiem że ktoś je nazwie głośno.

Widziałam firmy które zmieniały sposób prowadzenia spotkań i odzyskiwały kilkanaście godzin tygodniowo na pracę. Firmy które zapytały ludzi o procesy i dostały listę usprawnień których nie dałby żaden zewnętrzny konsultant. Firmy w których jeden lider zaczął inaczej reagować na złe wieści i ludzie nie bali się mówić prawdę.

Zmiana nie zaczyna się od wielkiej transformacji. Zaczyna się od nazwania rzeczy po imieniu.

Które z tych pięciu widzisz w swojej organizacji?