O zarządzaniu projektami i zrównoważonym rozwoju

Zrównoważony rozwój „wbudowany” w sposób pracy projektowej oznacza, że kryteria środowiskowe, społeczne i ładu korporacyjnego są traktowane tak samo poważnie jak budżet, zakres i harmonogram. Nie jest to osobny „zielony projekt”, ale sposób podejmowania decyzji na każdym etapie cyklu życia inicjatywy.

Od „zielonego dodatku” do standardu zarządzania

Przez lata zrównoważony rozwój funkcjonował jako osobny wątek – CSR, pojedyncze eko‑inicjatywy, oddzielne raporty ESG. Dziś w wielu organizacjach staje się integralną częścią modelu biznesowego i projektowego.

W ujęciu międzynarodowym mówi się o sustainable project management – integracji czynników środowiskowych, społecznych i ekonomicznych w całym cyklu projektu, od koncepcji po zamknięcie.
Regulacje (np. CSRD w UE) oraz oczekiwania inwestorów i klientów powodują, że projekty muszą uwzględniać mierzalne wskaźniki ESG, a nie tylko deklaracje „będziemy bardziej green”.

Zasady zrównoważonego zarządzania projektami

Organizacje takie jak GPM (Green Project Management) proponują konkretne zasady, które pomagają włączyć odpowiedzialność za ludzi i planetę w rdzeń pracy projektowej. Chodzi nie o modę, ale o konsekwentny sposób podejmowania decyzji.

Kluczowe zasady obejmują m.in. odpowiedzialność i etyczne decyzje, integrację perspektywy społecznej, środowiskowej i ekonomicznej, transparentność i długoterminowe myślenie o skutkach projektów.
Standardy takie jak P5 (People, Planet, Prosperity, Product, Process) rozszerzają klasyczne podejście „potrójnej linii bilansu” (zysk, ludzie, planeta) o świadome projektowanie produktu i procesu, które minimalizują negatywny wpływ i wzmacniają pozytywny.

Jak „wszyć” ESG w cykl życia projektu?

W praktyce „wbudowanie” zrównoważonego rozwoju oznacza, że pytanie o wpływ na środowisko, ludzi i ład pojawia się na każdym etapie - a nie dopiero przy pisaniu raportu końcowego. Zmienia się więc sposób planowania, realizacji i zamknięcia projektów.

Na etapie inicjacji: w karcie projektu pojawiają się jasno zdefiniowane cele ESG (np. redukcja emisji, kryteria społeczne dla dostawców, zasady etyczne) oraz mierniki, które będą śledzone obok budżetu i harmonogramu.
W fazie planowania: analizuje się scenariusze pod kątem śladu węglowego, efektywności zasobów, wpływu na społeczności lokalne, jakości ładu i przejrzystości – nie tylko kosztu finansowego.
W trakcie realizacji: zespoły monitorują wskaźniki ESG na dashboardach razem z KPI projektowymi, przegląd sprintów / faz obejmuje pytanie „jaki jest nasz wpływ?” obok „czy mieścimy się w budżecie?”.

Agile, ESG i „zielony diament”

Nowoczesne podejścia podkreślają, że zwinność i zrównoważony rozwój mogą się wspierać – zamiast się wykluczać. Agile pomaga robić z ESG coś mierzalnego, iteracyjnego i obecnego w codziennej pracy zespołu.

W literaturze pojawia się koncepcja „zielonego diamentu” – obok klasycznego trójkąta (koszt–czas–zakres) dochodzą wymiary: ślad węglowy, efektywność zasobów, cyrkularność i wartość społeczna.
Kryteria zrównoważonego rozwoju trafiają do backlogu: user stories zawierają elementy środowiskowe i społeczne, a przeglądy sprintów uwzględniają ocenę postępu z perspektywy ESG.
Zwinne iteracje pozwalają testować bardziej zrównoważone warianty rozwiązań (np. inny model logistyczny, inny materiał, inny sposób obsługi procesu) i na bieżąco oceniać ich wpływ.

Technologia jako katalizator (nie wymówka)

Rozwój narzędzi cyfrowych i analityki sprawia, że mierzenie i raportowanie wpływu projektów staje się znacznie łatwiejsze – pod warunkiem, że organizacja świadomie to wykorzysta. Technologia może być nośnikiem zrównoważonego rozwoju, a nie tylko kolejnym źródłem emisji i odpadów.

Platformy ESG i narzędzia GRC pozwalają łączyć dane finansowe, operacyjne i środowiskowo‑społeczne, monitorując ryzyka oraz postępy projektów w jednym miejscu.
Analityka i symulacje pomagają modelować scenariusze – np. wpływ różnych wariantów projektu na emisje, zużycie energii, koszty społeczne – zanim zapadną decyzje inwestycyjne.
Standardy takie jak P5 czy wytyczne GPM dają ramę do oceny projektów pod kątem całościowego wpływu – co ułatwia zarówno raportowanie, jak i rozmowę z interesariuszami.

Co to zmienia dla Project Managera?

Gdy zrównoważony rozwój jest „wbudowany” w sposób pracy, rola Project Managera przesuwa się ze „strażnika budżetu i zakresu” w stronę lidera odpowiedzialnej zmiany. Oczekuje się od niego zarówno świadomości ESG, jak i umiejętności przełożenia jej na codzienne decyzje projektowe.

Lider projektu staje się tłumaczem zrównoważonego rozwoju na język praktyki: pomaga zespołowi i interesariuszom zobaczyć, co oznacza dana decyzja „dla ludzi, planety i wyniku finansowego”.
Potrzebne są nowe kompetencje: praca z danymi ESG, rozumienie regulacji, dialog z interesariuszami krytycznymi wobec wpływu projektu, umiejętność projektowania rozwiązań minimalizujących szkody i wzmacniających pozytywny efekt.
Zmienia się też definicja sukcesu: projekty ocenia się nie tylko po czasie, koszcie i jakości, ale po trwałym wpływie na organizację, społeczność i środowisko.